El desarrollo del liderazgo híbrido, las dudas sobre las jornadas laborales de cuatro días, la renegociación del contrato social del empleado y la flexibilidad son algunos de los temas y preocupaciones que están en boga este mes.

En julio también leemos sobre nuevos desafíos surgidos a raíz de la COVID: dificultad en la atracción y retención del talento, la figura del “sincronizador” y la menor productividad de las reuniones en remoto frente a las presenciales. En definitiva, nos encontramos en un momento perfecto para pensar en cómo cambiar para mejorar.

 

Titulares de las noticias de España

  • A vueltas con la jornada laboral de 4 días.
  • El teletrabajo ha llegado para quedarse.
  • Se acrecienta la “Gran Dimisión” en España.

Titulares de las noticias Internacionales

  • Sigue aumentando la tensión entre el trabajo en remoto que demandan los empleados y el que ofrecen los empleadores.
  • La atracción y retención de talento en las compañías se complica por las nuevas necesidades y prioridades post-COVID: toca renovarse y adaptarse.
  • Nace la figura del “sincronizador” como gestor de los retos del trabajo híbrido: qué se necesita hacer en la oficina y qué puede realizarse de manera asíncrona desde cualquier sitio.

      1- Sección nacional

      La jornada laboral de 4 días en España se encuentra en su periodo de ajuste por aproximaciones sucesivas. No ayuda la reducción salarial y no tienen sentido si se busca una mayor productividad.

      ¿Es la reducción de salario factible jurídicamente con la jornada de 4 días? ¿Tiene sentido que lo hagan empresas que no tienen implantada correctamente una Dirección por objetivos (DPO)?

      Si nos fijamos en el pico de la pandemia hay un claro retroceso en el teletrabajo en las grandes empresas en España, pero si lo comparamos con la pre-pandemia, vemos que el modelo híbrido se ha instaurado (aunque sea un día a la semana).

      El teletrabajo aumenta en España, pero hay muchas empresas que no lo ponen en práctica.

      Se acrecienta la “Gran dimisión” en España.

       

      2- Sección internacional

      Después de más de dos años de trabajo en remoto, los resultados de la encuesta en EE. UU. nos muestran que casi un 60% de las personas pueden trabajar en remoto total o parcialmente durante la semana. Seguirá creciendo la tensión entre lo que demandan los empleados y lo que ofrecen los empleadores.

      Es interesante tener en cuenta lo que representa la oficina como lugar en términos de la oficina como institución: comodidad, estructura, recompensa, certeza, privilegio y prestigio. Y que, incluso en el sector tecnológico, donde se fabrican las herramientas del teletrabajo, la oficina reina.

      Para gestionar correctamente los retos del mundo híbrido (la incorporación de nuevos trabajadores, la creación y funcionamiento de nuevos equipos, y la generación de nuevas ideas) se necesita un nuevo rol: el sincronizador. Este rol determinaría qué trabajo es “hard” que podría realizarse de forma asincrónica y desde cualquier lugar, y qué “soft” necesario requeriría que las personas estuvieran en una oficina al mismo tiempo.

      Una de las vías de trabajo para los responsables de equipos puede ser contratar, retener y desarrollar suficientes habilidades para apoyar la sostenibilidad a largo plazo en los nuevos modelos híbridos en tres categorías: cognitivas, digitales, y de autoliderazgo.

      Hoy, los empleados están renegociando sus contratos sociales con el trabajo. Lo que antes era principalmente transaccional ha cambiado. Hemos pasado de exigir que el trabajo permanezca fuera de nuestra vida personal a renunciar si no lo hace. El modelo híbrido futuro se va perfilando de manera específica para cada organización.

      ¿Puede haber una alternativa viable a la jornada laboral semanal de 4 días? Igual reducir la duración de cada jornada a seis días puede encajar mejor en algunos trabajos e industrias.

      Aplicando la ciencia del comportamiento y una arquitectura de posibilidades al lugar de trabajo post-pandemia, las organizaciones pueden “empujar” a los empleados para que adopten el trabajo flexible. Es imprescindible identificar cuándo es realmente importante estar juntos en función de los datos, la experimentación y la retroalimentación.

      Los líderes deben aprender a administrar de manera efectiva en un entorno híbrido, y las empresas exitosas están tomando medidas: i) Gestión del desempeño a través de los resultados, el impacto y la propiedad; ii) Hacer más para generar confianza y unión; iii) Facilitar y relacionarse con los equipos, y iv) Fomentar la resolución de problemas en equipo.

      Las sesiones de creatividad parece que son más productivas cuando se realizan en presencial que en remoto. Esta es una variable que va a tener que ser gestionada correctamente en un futuro próximo en el mundo híbrido.

      A menos que los esfuerzos se vuelvan a centrar en la retención, los responsables de equipos no podrán impulsar el desempeño y los procesos de cambio. Los líderes deben tomar medidas para permitir que sus equipos mantengan su talento y al mismo tiempo puedan generar resultados. Tres ideas:

      1. Cambiar el enfoque de las conversaciones sobre la carrera de la promoción a la progresión y el desarrollo en diferentes direcciones
      2. Crear una cultura y una estructura que apoye los experimentos profesionales
      3. Los responsables de equipos deben ser recompensados ​​no por retener a las personas en sus equipos, sino por retener a las personas (y su potencial) en toda la organización.

      La atracción de talento tiene muchas más variantes y facetas que, simplemente, en la era pre-COVID. Aparecen nuevos perfiles con nuevas necesidades que hay que saber (y poder) satisfacer para no quedarse atrás en esta nueva guerra del talento. Por una parte, afinar su propuesta de valor tradicional para los empleados (título, las trayectorias profesionales, la compensación, los beneficios, tener un buen jefe y el prestigio de la empresa). Por otra, construir su propuesta de valor no tradicional, que gira en torno a la flexibilidad, los beneficios de salud mental y conductual, una cultura empresarial sólida y diferentes formas de progresión profesional.

      De vez en cuando, debemos dar un paso atrás y pensar detenidamente sobre cómo podríamos cambiarnos a nosotros mismos y a nuestros trabajos para adaptarnos mejor unos a otros. Quizás esta nueva situación post-COVID es un buen momento.

      ¡Buena lectura y hasta el mes que viene!

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