Este mes de enero 2022 ha estado marcado por la 6ª ola, con un gran impacto en las personas y en las empresas, que ha supuesto que hasta un 10% de la población activa haya estado de baja. Destacamos, en esta recopilación de noticias publicadas este mes sobre el trabajo del futuro, cómo en España vamos poco a poco estirando el teletrabajo y probando modelos alternativos. A nivel internacional, compartimos noticias (y cada vez aparecen más) con recomendaciones para ayudar a compaginar varios modelos o implantar nuevos consiguiendo mayor flexibilidad, engagement y productividad.
Las secciones de este mes con los grandes titulares.
- Sección nacional – Estirando el teletrabajo, ¿el híbrido no funciona?, la semana de 4 días seduce
- Next Work: ¿de qué se habla en el mundo? – Reflexión sobre la jornada de 4 días, DEI (diversidad, equidad e inclusión) en entornos híbridos, mejorar la productividad y el engagement, los predictores de la “Great Attrition”, y mucho más…
1- Sección nacional
Seguimos con la extensión del teletrabajo en las empresas del sector de telecomunicaciones en España. ¿Estamos ante una tendencia a futuro por posibles rebrotes (o similares)?
Más grandes empresas abordan el teletrabajo de forma directa: el Corte Inglés.
Desde ayao discrepamos con el titular, aunque compartimos la idea que transmite de que no todo puede ser en remoto. El futuro es híbrido, sin duda y cada empresa tendrá que ver en qué medida, para quién y cómo implementarlo.
¿Tiene sentido que se imponga desde el Gobierno el teletrabajo en determinadas situaciones?
2- ¿Next Work: de qué se habla en el mundo?
Cada vez son más las empresas y los países que están experimentando o implantando la jornada laboral de cuatro días (u otras variantes como la jornada laboral de menos horas al día) como vía para mejorar la satisfacción laboral (reducir el estrés) y la productividad de sus empleados. Estudios confirman que “alrededor del 78% de los empleados con semanas de cuatro días están más felices y menos estresados”. Será una tendencia a combinar con modelos híbridos en el corto y medio plazo.
Parece que la jornada de 32 horas semanales sigue ganando adeptos (en este caso EE.UU.) como reflexión post-pandemia. Ahora bien, para el trabajador del conocimiento, esto puede no ser la solución si no se reduce el volumen de trabajo asignado.
La gestión de las políticas DEI (diversidad, equidad e inclusión) en la vuelta a la oficina en entornos híbridos puede ser facilitada y equilibrada, en colaboración con los empleados, a través de las asignaciones a roles, funciones y proyectos específicos.
Colaboración para aumentar la productividad es un mantra post-COVID. Algunas variables para conseguirlo y no caer en lo contrario (el “burnout”) son: clarificar los roles, disponer de un entorno organizativo adhocrático y gestionar el cómo y para qué de las reuniones.
La presencialidad se está convirtiendo en algo que requiere una excepcionalidad, algo realmente especial. Elementos culturales que deben de ser presenciales (formación, debate estratégico, onboarding, puesta en marcha de proyectos transversales o sesiones de compartir conocimiento) se deben estructurar como una experiencia diferencial, no vale lo de antes. Experiencias (“superdays”) que busquen un ROE (Return On Engagement).
Analizando el impacto, tanto en empresas con mayoría de trabajadores del conocimiento como no, de más de 170 elementos culturales sobre la rotación no deseada (“Great Attrition”) en 500 empresas, entre abril y septiembre del 2021, se han identificado 5 predictores de la misma que tienen más relevancia que la remuneración: cultura corporativa tóxica, reorganizaciones e inseguridad en el trabajo, altos niveles de innovación, falta de reconocimiento del rendimiento del empleado y una pobre respuesta a la COVID-19. También hay soluciones: ofrecer desarrollo de carrera “lateral”, posibilidad de trabajo híbrido, actos sociales esponsorizados por la empresa y ofrecer horarios predecibles.
Los mandos medios son un rol clave para que una cultura híbrida funcione. Hay que darles voz y soporte para que puedan engranar a las personas en sus equipos.
Algunas ideas sobre cómo articular la formación (upskilling) en la era COVID-19. Una de ellas: que sean los propios empleados los que definan su vía de aprendizaje basado en las tendencias aportadas por la empresa/responsable.
Volvamos a lo básico. Para paliar los efectos de la incertidumbre, comunicación, comunicación y comunicación… apoyándose en tres elementos: valores, perspectiva y ejecución (planes de contingencia incluidos).
¿Qué podemos aprender de lo que les está ocurriendo a la profesión médica durante esta interminable COVID-19? Los datos indican que las mujeres presentan una mayor tasa de “burnout” y de depresión y una menor tasa de realización en el trabajo.
La profesora de Harvard Business School Tsedal Neeley nos comenta su visión del futuro del trabajo y de temas relacionados como la gran resignación, los modelos híbridos flexibles, el tercer espacio, el empoderamiento de los empleados,…
Repensar los espacios físicos tiene que ir más allá que tirar un par de tabiques, abrir grandes ventanales y pintar las paredes de colores. Los trabajadores del conocimiento necesitan lugares que favorezcan su salud física y mental, la colaboración intergeneracional, la existencia de un propósito y el cambio a una forma de trabajo híbrida.
¡Buenas lecturas y hasta el mes que viene!
