La careta de la deslocalización
Con las nuevas formas de trabajo surge el “problema” de la deslocalización, que en algunos casos enmascara una gran cantidad de deficiencias organizativas pendientes de solventar. Desde la propia definición del término hasta sus remuneraciones asociadas, pasando por cómo medir la productividad de los trabajadores del conocimiento, muchas preguntas surgen alrededor de la deslocalización. Y no todas tienen respuestas en este momento…
¿Dónde está el límite?
Uno de los nuevos “pains” que surgen en las empresas con los nuevos modelos de trabajo es la deslocalización, término ambiguo que se refiere a la ubicación física de una persona con un determinado puesto fuera de su centro de trabajo habitual. Es decir, que alguien dice que se va a vivir a otro lugar.
Parece que tiene sentido empezar por definir el límite de la deslocalización. ¿Cuándo empieza? Si lo llevamos al extremo, en el momento en el que no estés en el centro de trabajo en el que está asignado tu puesto. Es decir, en tu casa, aunque esté en la misma manzana. No, eso es teletrabajo. Volvemos a la pregunta, ¿cuándo empieza y cuál la variable o conjunto de variables que lo determinan? ¿La distancia? ¿Entonces hablamos de la provincia? ¿De la Comunidad Autónoma? ¿Del país? ¿De 100 kilómetros? ¿Y si está a una distancia muy grande que puede cubrirla con un medio de transporte específico? Supongamos que de Madrid se va a Valencia, o a Zaragoza, o a Valladolid. El AVE tarda menos de hora y media en todos los casos. ¿Qué entendemos por deslocalización? ¿Cambiar de huso horario?
Y aquí podemos incluir el debate de la relación entre lugar de trabajo y de remuneración por un mismo puesto. El CEO de Morgan Stanley cree que no es lo mismo dónde trabajes, aunque tengas el mismo rol: «Si quieres cobrar al nivel de Nueva York, trabajas en Nueva York». Creo que afirmaciones de este estilo enmascaran ciertas deficiencias en el modelo organizativo.
La cultura del presentismo
En primer lugar, la cultura del presentismo. En el siglo XXI me parece sorprendente que no se crea que alguien puede aprender un trabajo si no está al 100% en la oficina, en el taller, en el hospital o donde sea. ¿No será que necesitas controlar a las personas? ¿Igual la imposición de estar hasta que tú, el gran jefe se va? ¿Una cultura del miedo?
Creemos que lo que denota es una total orientación a la tarea y una flagrante falta de implantación de una dirección por objetivos (o de los OKR que los llamamos ahora) que hasta ahora estaban maquillados por el innecesario liderazgo y coordinación en remoto que se están revelando como algo vital. Nos encontramos en un modelo organizativo “amber” o incluso “red” según la clasificación de Laloux, muy alejado de las tendencias actuales y de las necesidades de las nuevas (y no tan nuevas) generaciones.
Adicionalmente, está comprobado que, para trabajadores del conocimiento, este tipo de estructuras incide directamente en una disminución de la productividad individual. Desde luego, es mucho más cómodo no tener que pensar en qué se puede hacer mejor en qué circunstancias y clusterizar la organización. Paso de darle vueltas a la cabeza y en orientarme a las personas, si no les gusta, que se vayan de esta súper empresa. Pues se irán. Espera y verás.
En el siglo XXI me parece sorprendente que no se crea que alguien puede aprender un trabajo si no está al 100% en la oficina, en el taller, en el hospital o donde sea.
La productividad individual
En segundo lugar, la falta de mecanismos para medir esta productividad individual que es relativamente sencillo para una dirección por tareas, pero se complica bastante para trabajadores del conocimiento y la consiguiente dirección por objetivos (o, de nuevo, los famosos OKR).
Desde el momento en el que cumples con los objetivos asignados a tu puesto o rol, no hay mucho más que contar. ¿Y si lo hace una persona en la mitad de tiempo que la otra le vas a pagar la mitad? Esto no significa que no se potencie la colaboración y la solidaridad, pero eso es otra historia. ¿Y si hay personas que son más productivas haciendo tareas “deslocalizadas”? ¿Y si no tienes ni idea de nada de esto? ¿Y si lo que quieres es generar Marines a toda costa? Que sufran, que lo mismo me pasó a mí y mira dónde he llegado. Como diría Quino, justo ahí.
La intrusión en lo personal
Y en tercer lugar, el intrusismo. Pero ya que decidimos cuánto pagar por el mismo trabajo, vamos a hacerlo bien, vamos a ser intrusivos de verdad y no paños calientes. Ya que “parece lógico” que alguien que trabaja en una localidad con menor poder adquisitivo cobre menos por hacer lo mismo, hagámoslo por dónde viva, aunque venga a trabajar al lugar de trabajo de la empresa que le toca. Si vive en un barrio con bajo nivel adquisitivo, bájale el sueldo porque no necesita tanto para vivir como aquél que ha decidido vivir en la zona más cara de la ciudad.
¿No puede cada uno decidir qué hacer con su dinero? Parece que no, que el gran hermano decida y se inmiscuya porque la gente es tonta y no va a poder cumplir con lo que se le pide en su puesto si vive lejos. ¿Y si alguien cambia de casa tres veces en un año en zonas con distinta renta per cápita? ¿Y si se va “deslocalizada” a una región más cara le vamos a subir entonces el sueldo?
Nuestra recomendación
Desde nuestro punto de vista, sin perder de vista la equidad y la uniformidad, la recomendación es que deberías implantar una forma en la que puedas monitorizar la productividad de tus trabajadores del conocimiento, definir las pautas de trabajo para cada puesto incluyendo los ritos culturales tanto híbridos como presenciales, y pensar en cómo van a estar más satisfechos con su trabajo las personas que te acompañan en tu empresa. No seas cómodo y deja de mirarte tu gran ombligo corporativo.
